Comunicación en situaciones de crisis: OceanGate y Titan, el submarino perdido.

La noticia se conoce en todo el mundo. Titan, un pequeño submarino privado que hacía una visita al Titanic, desapareció el domingo 18 de junio.

Cada hora que pasa se consume el oxígeno con el que cuentan las cinco personas que viajan en él. Hay equipos internacionales de búsqueda que van contra reloj para encontrarlas y rescatarlas. Esa es toda la información con la que se cuenta desde hace tres días.

Como en cualquier crisis, la incertidumbre domina. Hay cientos de preguntas y un mínimo de certezas o hechos. Pese a ello, es indispensable que la comunicación de crisis sea rápida, empática, frecuente, efectiva y transparente. 

No se trata de criticar a la empresa, sino de reflexionar qué acciones deben tomarse siempre en cuenta para un buen manejo de la comunicación de crisis. Aquí 10 puntos que aplican para cualquier catástrofe o crisis:

1. Informar lo más pronto posible y primero a las autoridades y a las familias de las personas involucradas en el incidente. Es un error esperar “a ver si algo sucede”: cuando un avión no aparece en los radares y se pierde el contacto, existen protocolos de búsqueda internacionales que inician en un par de horas. Eso se les avisa a las familias y se les mantiene actualizadas. A OceanGate se le critica porque el aviso a las autoridades tardó ocho horas, que podrían haber acelerado las acciones de rescate. No han dado información de cómo están atendiendo a las familias ni de qué están haciendo.
2. Asegurarse de que la prioridad de todos los esfuerzos (operativos y de comunicación) sea cuidar la vida, bienestar y seguridad de las personas. Las consideraciones económicas o de imagen deben quedar en segundo plano. No basta con un mensaje de cuatro bullets como el que compartió en Twitter la empresa el primer día. Es indispensable saber que están haciendo hasta lo imposible para rescatar a los pasajeros del Titan, y eso solo se logra informando y mostrando que les importa. El silencio es el peor mensaje.
3. Dar la cara y compartir de manera transparente y en tiempo real los protocolos y actividades que realiza la organización, autoridades y terceros para contener, resolver o controlar el problema y atender a las víctimas y sus familias. En el caso de OceanGate solo hay un post del día 1, pero ninguna actualización.  Esto ha permitido la especulación, la búsqueda de “pistas”, la difusión de teorías y el señalamiento de culpables. La evidencia demuestra que es fundamental que sea la institución que enfrenta la crisis la que ofrezca la primera información. De lo contrario, la percepción de las personas se vuelve más negativa hacia ella.
4. Designar un(a) vocero(a) oficial capacitado y empático que actualice dos o tres veces al día a los medios de comunicación y corrija información errónea o fake news. En OceanGate no hay apariciones públicas de algún vocero(a). Las autoridades estadounidenses y canadienses han sido los únicos que dan conferencias y actualizaciones y no han mencionado ninguna acción efectuada por la empresa.
5. Tener un Manual de Crisis con las políticas de comunicación y los respaldos del equipo de crisis. En OceanGate, la directora de comunicación es esposa del CEO, por lo que es imposible que pueda ser vocera o atender a medios. Pero si existiera un respaldo, esa persona podría participar en las conferencias o dar actualizaciones, actuando bajo la certeza de las políticas de la empresa.
6. Atender de manera sensible y profesional a las familias de las víctimas y al personal involucrado en la búsqueda. El estrés agudo que están viviendo las familias de las cinco personas perdidas debe ser terrible. Los equipos de salvamento también sufren un desgaste enorme y merecen apoyo. Pero no se sabe qué acciones está realizando OceanGate hacia las familias ni los participantes en el rescate porque no hay información en sus redes, su página web ni un boletín.
7. Recordar que SIEMPRE se busca una explicación y un “culpable”. Por eso importa evitar la especulación, pero sí comunicar (solo los hechos confirmados). La primer pregunta en una crisis siempre es “¿qué pasó o qué pudo haber pasado?” y esa es la respuesta que aún no se tiene. Pero la tentación de deslindarse de la culpa hace que a veces se den respuestas aún sin tener evidencia. Eso hace difícil corregir la información errónea posteriormente. Como OceanGate no ha dado la cara, las opiniones y especulaciones han conformado la percepción de que la empresa fue omisa en la seguridad y todos consideran culpable a su CEO, Stockton Rush.
8. Contar con terceros aliados o especialistas capaces de explicar de manera clara y objetiva las medidas que se tomaron para prevenir un incidente y las acciones implementadas para controlarlo o mitigarlo. En este caso, solo se han escuchado un par de voces que hablan de la experiencia del piloto y de la razón por la que se realizan las visitas al Titanic. Pero la mayor parte de las opiniones se centran en los riesgos y la actitud temeraria de Stockton Rush (el CEO de OceanGate) ante la seguridad.
9. Ofrecer una disculpa sincera, emotiva, que demuestre de qué está hecha la empresa y cuáles son sus valores. Esto no implica asumir la culpa ni tiene por qué tener implicaciones legales (el gran miedo de los abogados), pues aún no se sabe qué sucedió ni por qué. Pero se sabe que hay cinco vidas en riesgo, familias angustiadas y miles de personas interesadas en el rescate. Una disculpa por la situación que están viviendo las familias y la sociedad es un primer paso indispensable para avanzar en una catástrofe, según múltiples investigaciones. Nuevamente OceanGate no ha emitido ninguna comunicación que permita reducir el enojo de millones de personas por poner en riesgo la vida de sus pasajeros. 
10. Prepararse siempre para el peor escenario posible, prever las posibles consecuencias y su respuesta. La reputación de una institución que enfrenta una crisis se define, en última instancia, por cómo reaccionan y atienden el problema. Si se descubre negligencia, por ejemplo, o si no se logra el rescate de las víctimas a tiempo, será indispensable una reacción que muestre ética, responsabilidad e inspire confianza. OceanGate tenía ya una reputación cuestionada. Por eso su respuesta a esta catástrofe tendría que haber sido impecable. Pero más allá del dinero que deberán pagar y puede llevarlos la quiebra (como a PanAm o Malasyan Airlines) o la prohibición de retomar las visitas al Titanic, su reputación como los grandes expertos en expediciones de aguas profundas ha quedado dañadísima.

Una buena lección de comunicación fue la del Capitán James Frederick, vocero de la Guardia Costera de Estados Unidos. Dio una conferencia de prensa mostrándose sincero, abierto y emotivo. “Cuando estás en medio de un caso de búsqueda y rescate, siempre tienes esperanza. Por eso hacemos lo que hacemos”. Eso es lo que recordaremos de los equipos de rescate en un momento tan triste como esta catástrofe. La mejor noticia que todos esperamos es que se encuentren con vida.

¿No te parece que este es el momento adecuado para revisar el Manual de Crisis de tu empresa, actualizarlo y entrenar al Comité de Respuesta para estar preparados ante un incidente? Es lo que deben hacer las y los líderes como parte de su responsabilidad ética, legal y de negocios. 

Mi equipo y yo estamos listos para apoyarte en este proceso y ayudarte a proteger la reputación y el futuro de la institución. Las crisis y tragedias le pasan hasta a las empresas más experimentadas. Y la comunicación eficaz es un gran diferenciador para su viabilidad futura.

Soy Carolina Eslava, especialista en comunicación estratégica para líderes y para manejo de crisis, escándalos y reputación con casi 30 años de experiencia.